市场营销案例戴尔:网上直销先锋计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销.这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式.而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事.一，戴尔公司的核心概念在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息.在和别人比较关於个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律.当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术.他觉得这种现象不太合理.另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去.大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个"可以大捞一把"的时尚，所以也跑来卖电脑.光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润.同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务.但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把.意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人.他说:"我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争."同时他意识到经营电脑"商机无限".於是，他开始投身於电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑.在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去.他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标.他说:"很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者."他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是:如何改进购买电脑的过程答案是:把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者.这种"消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑"的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念.二，直接模式的开始1988年，戴尔公司股票公开上市发行，"直接模式"正式宣告开始.从一开始，他们的设计，制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见，反映顾客问题，满足顾客所需为宗旨.他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助於网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对於产品，服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品.直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案:系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比.这也使戴尔公司能以富於竞争力的价格推出最新的相关技术.戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说:"其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品.但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求."其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做.与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势.因为间接模式必须有两个销售过程:一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客.而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上.在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府，州政府，教育机构，小公司和一般消费者.这样的架构对於销售大有好处，因为销售人员因此成为专才.他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善.同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了"零库存，高周转".正如戴尔所说:"人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方.但是直销只不过是最后阶段的一种手段.我们真正努力的方向是追求零库存运行模式."由於戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次.相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半.对此，波士顿着名产业分析家J威廉格利说:"对於零部件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%".评点:在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点:1，直接同顾客联系.整个设计，制造和销售过程都是以聆听顾客意见，反映顾客需求为出发点.2，利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高.3，价格优势也是直销最具竞争力的因素之一.相对於增值转销而言，由於绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势.市场营销学博士:晋旗可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒.一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料.已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机.在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的.短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注.稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值.这对企业的生存和发展，都是致命的伤害.二，代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会.当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐.在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反覆强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料.有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐.后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕.记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意.与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔.可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用.可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延.此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题.比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等.整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度.随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复.不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着:"我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场."孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐:"我又可以喝可乐了."商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐.中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上.从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%.据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元.比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任.可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响.前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函.信中说:"我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带."企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步:一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉.以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却冲了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后.连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解.专家还引用了其他着名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性.17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡.得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来.另一个例子是烟草公司菲利浦莫里斯.数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟.这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象.专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱;但决策节奏显然慢了半拍.2，危机公关:企业必须面对经营管理不善，市场信息不足，同行竞争，甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害，事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏.所有这些危机，事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视.一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存.如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视.而对於后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足.於是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节.尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对於相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义.可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处.比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾於消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇於承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情.联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的"无可奉告"之类的不合作言辞.其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维.显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴.其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制.譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告.近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中.一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成:公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施.公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等.在企业的外部，企业一般要委托一些类似谘询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小.评点:危机公关是现在讨论的比较多的问题.可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些.商誉卓着的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利於消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听.须知"千里之堤，溃於蚁穴".市场营销学博士:晋旗香港银行信用卡业务的营销策略在香港，有"银行多过米铺"的说法，这并不夸张.香港作为仅次於纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行.香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行，金融密不可分.一张小小的信用卡就足以体现这种联系.信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地.香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷.汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施.持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款.为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务:第一，30天购物保障.使用信用卡所购之物如有损坏，失窃，可获高至3000港元的赔偿.第二，全球旅游保险.持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援，保障及意外医疗津贴.第三，全球紧急医疗支援.持卡人只要致电就近热线，可获医疗谘询和转介服务.同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券.所谓"积分计划"，是指每签帐或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品，旅游或奖金.另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种.比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品.在98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了"世界杯万事达卡".这张信用卡上印有98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传.另外，申请该卡可享受三种优惠;得到现金100元的体育用品名店购物券3张;凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠;获取最新的体育谘询.同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等.所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎.东亚银行是汇丰的强劲对手.在香港地区，东亚推出"世界通"信用卡.持有"世界通"，可在全球有"Visanterlink"标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转帐给海外的亲友.而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略.东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务;港大智能卡和香港大学信用卡.港大智能卡(HKUSnartCard)最特别的功能是:兼作大学学生证和教职员证.在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有VisaCasb商户付帐时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作.东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施.另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活，学习密切相关的优惠:如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元;可在办理图书证时节省500元押金;申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等.为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签帐额的0.35%转赠港大"教研发展基金"，以后每年年费50%亦拨入该基金.这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖.香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡.比如，花旗银行迎合香港人中"追星一族"对"四大天王"的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告.只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠"98郭富城演唱会门票"2张以及"郭富城"腕表一只.这一促销自然得到了"郭富城迷"的热烈反应.而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票(演唱会，体坛盛会，舞台表演)和复式积分(积分采用复式计算)及长达7O天的免费还款期来吸引客户.总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件，丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新.一，价格策略即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客.顾客用於购买信用卡服务的价格构成包括发卡费，信用卡年费，转帐手续费，透支利息，资金沉淀及挂失补卡费等等.在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡，豁免年费，免费转帐等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势.而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略.为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入.更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入.这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点.二，服务策略即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客.信用卡的基本服务有透支便利，存取便利等特点.在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户，授权，挂失，补卡服务.但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障，旅游保险，全球医疗紧急支援，优先订票及诸多商户的打折优惠.完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾.这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐.三，产品策略即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场.针对持卡人年龄，职业，收入，爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者.如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受.随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势.香港社会的经济发达程度远高於内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地.对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义.评点:有比较才能知道差距.香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别.这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念.现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利.内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡.市场营销学博士:晋旗顾客就是上帝:卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元.回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV.Fites认为公司的竞争优势在於有一个无与伦比的产品分销系统.在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁.除了对一些国家新开放的市场，原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的.这种现象在其他竞争者那里是看不到的.Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利.因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱.另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地，矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失.通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷，全面的零件运送和维修服务系统.公司承诺对於在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务.但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜於一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系.经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品.例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机.这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高於传统的机型.但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至.一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好.这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘.为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器.各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到.终於，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了.同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品.这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果.Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴:不对经销商进行压榨.许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做.这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系.例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品.但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买.因为经销商可以为产品提供优良的售后服务.卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等於在自断臂膀.这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显.如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没.当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商.向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西.除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制，物流，设备维护工作程序等方面给经销商予以支持.例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划，如何预测市场，如何管理电子信息系统，如何进行营销，广告等方面的管理.尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部，公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统.这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商，公司，生产厂家之间实行零部件的库存分享.所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况.与经销商经常深入而又坦诚的交流.Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密.经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的.同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源.所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关於销售趋势及预测，顾客满意的调查数据等即时信息.每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议.在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论.另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略，产品计划和营销政策进行全面的回顾.卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触.在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事.特别是在过去的s年中.卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触.1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触.这种频繁的互动关系使得公司更多，更快地了解市场第一线的情况.把经销商留在卡特皮勒大家庭中.卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性.之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年.而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定.卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣.公司的想法是让他们认识卡特皮勒，让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识.他们参观卡特皮勒的工厂，亲自操作机器.同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去.他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作.有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务.评点:企业的生命之源在於使顾容满意.由於科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同於以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场.现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中.卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点:贴近顾客，拉近顾客与自身的距离.这样做的结果显而易见.市场营销学博士:晋旗连锁经营的经典:麦当劳1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯.经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就:目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区.如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的"麦当劳"汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料.你也可以在墨西哥，瑞士和泰国订上一份麦当劳.如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色.总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在.麦当劳金色的拱形"M"标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的:"有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全."麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢这归功於公司的市场营销观念.公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用.所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重於树立起良好的企业形象，树立起"M"标志的金色形象.当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差，供应顾客的速度很慢，服务态度不好，卫生条件差，餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满.针对这种情况，麦当劳的公司提出了着名的"Q"，"s"，"C"和"V"经管理念，Q代表产品质量"Quality"，S代表服务"Service"，C代表清洁"Cleanness"，V代表价值"Value".他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径.麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料，加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所，煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有.对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到"汉堡包"学位，方可营业.因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料.就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分锺内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量.同时由於到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄，性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱，佐料也迎合不同的口味和要求.这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础.麦当劳快餐的服务也是一流的.在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适於全家聚餐.它的座位舒适，宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选.这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求.麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着:"10米远就有麦当劳快餐服务"，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路.由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致於在车上溢出，而且还备有塑料刀，叉，匙，吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管.如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔.麦当劳公司在公众中树起优质产品，优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对於一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果.所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须抆净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境.顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖.由於麦当劳快餐店在服务，质量，清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得.这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅.麦当劳公司就是这样通过Q，S，C，V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象.今天，麦当劳公司正以一个安全，可靠的形象高高立在国际市场.良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益.同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象.评点:企业的产品和服务能为顾客所承认，接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意.想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致.仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢其中原因很多，如方便上口的名称，清洁幽雅的就餐环境，良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻，实施.市场营销学博士:晋旗"康师傅"快马夺神州20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点.当时大陆的快食面业处於一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次，品低，缺少一种可以一呼百应的名牌.正当不少台商，港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了"康师傅"快食面.结果"康师傅"抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的"龙头大佬"统一集团不甘被抛於马后，想奋起直追，要与"康师傅"同分羹盏.然而最终是因后人一步，处於劣势，只能望尘莫及.顶新集团的成功，在於他不但先人一步，而且大造声势，在电视上，报刊上大作广告，以势逼人，以声服众.一，跃跃欲试的台湾食品界自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场.在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处.因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地.虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧.特别是像台湾这样的腹地狭小，市场有限，土地少而贵，劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场，广阔空间深深吸引着他们.台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出"康师傅"快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步.可见"先占为王"确实有理.二"顶新"与"统一"台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做"大哥."他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮.早在1988年，顶新集团就开始投资大陆.这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了"务实诚信"的经营观念，产品力求以好的原料，好的品质，好的技术达到物超所值的标准.1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本，丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功.但此时，"顶新"发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，"金龙鱼"，"绿宝"等深港产品已充斥市场.说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的"大哥大".在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名.统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职.1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了"统一企业"的招牌.开始向食品业进军.其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油，饮料，乳品，罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终於成为台湾食品业的"龙头老大".高清愿是一个"国际化"意识很强烈的人.统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼，泰国，越南，菲律宾等国投资，如今的"统一"已是一个横跨食品，电子，金融，地产，贸易，旅游，零售业，服务业的国际化经营财团.由於高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目.但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及.三，乱世出英雄自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人.1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面.中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京，广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面.遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子.当时的中国快食面市场是一个群雄割据，各自为政的混乱局面.虽然有像"华存"这样的"大诸候"野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候.顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战.1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹.因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金於部署中，期望在牌子制作，广告宣传，产品质量，包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领，巩固市场.几个月后，一种名叫"康师傅"的方便面面市了，康师傅快食面品质精良，汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个"康师傅"的名字.与此同时，报刊上，电视上，"康师傅"的广告铺天盖地，宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次.如此"不计成本"的"狂轰滥炸"一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷"康师傅"，"康师傅"……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热.据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时"火爆"场面:每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的"康师傅"，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布於北京，天津，济南，上海，广州等在，日产康师傅快食面达30万包.顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位.四，望尘莫及的统一集团早在顶新集团未推出"康师傅"之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌"空白"，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了"康师傅"，旋即大红大紫起来.眼看"康师傅"声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场.作为台湾饮食业的"龙头大佬"的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹.就在电视上还在乐此不疲地大做"康师傅"的广告时，"统一面"也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来."统一面"不像"康师傅"那样"平民化"，他以"贵族"的身份出现.冲来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出於"康师傅".但毕竟是冲人一步，"康师傅"已深入人心，尽管"统一面"刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及"康师傅"，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为"营养面"，"一品面"，"中华面"等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称.虽然争者甚众，但先声夺人的"康师傅"地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上"快食面大王"宝座的可能性已露端倪.可见"先声夺人"给顶新集团带来了怎样的成功！至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜:"当初为什么就让顶新先行了一步呢"但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，"快食面大王"竞争不到，但更重大的"食品业大王"还没人认识吧.统一集团现在正忙於在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了.评点:企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在於把"顾客就是上帝"这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容.企业必须掌握消费者.顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装，质量，广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位.由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场，占领市场.市场营销学博士:晋旗哈勒尔大战宝洁哈勒尔最大的胜利，就是在60年代初购进称为"配方四○九"()的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力.到1967年时，"配方四○九"已经占有5%的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区域市场.这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活.哈勒尔既不用顾虑股东(公司在他严密掌握中)，又不用担心强大的竞争对手(喷波市场并不很大).然后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到它都不会掉以轻心，它推出了一种称为"省事"(Lestoil)的新清洁剂.哈勒尔的生意遭遇到一个问题:它成功的程度叫人看了眼红."宝洁"正是那种看了会眼红的公司.该公司於1837年设立於辛辛那提，当时威廉普罗克特(WilliamProcter，来自英国的蜡烛制造商)和他的堂兄弟詹姆斯甘布尔(Gamble，来自北爱尔兰的肥皂制造商)认为两人的生意性质相近，就一起设立了一间办公室和后园"工厂"——一个铸铁底面的木壶，用来把脂肪炼成油脂.即使在当时，该公司也是把产品行销网络撒得越广泛越好.1850年时，该公司的信纸上面印着这几行字:宝洁公司制造与批发各式各样的蜡烛，以及松香，棕榈，甘油，洗脸与刮胡用皂，珍珠粉，猪油等等.1879年，"宝洁"推出最成功的产品"象牙肥皂"(IvorySoap，化妆用的肥皂).这项产品的潜力极大，该公司拨出1.1万美元的庞大广告预算，普罗克特的儿子写下第一句广告词:"象牙肥皂……纯度高达99.44%."进而，"它还能飘浮".当哈勒尔建起他的"配方四○九"生意时，"宝洁"已经采用"象牙肥皂"配方近10年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式.当然，该公司也因为问卷调查，个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进.可是"宝洁"的基本主题还是一样:建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率.因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫"宝洁"眼红了."宝洁"为了保护自己的优势，就必须推出一种竞争性产品，借此开辟新的生意领域.1967年，它开始试销一种称为"新奇"(Cinch)的清洁喷液."宝洁"在创造，命名，包装和促销"新奇"这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究."宝洁"在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试销时，也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行.(在没有事先确知"新奇"是一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险就太大了.)在这场竞争中，"宝洁"显然因为规模大而占优势.它可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获.我们都会认为金钱可以搜集到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮.但是，"规模大"却也有不利的一面.小公司可以迅速行动，可以一面打一面跑，它不会陷入规排大的官僚泥淖中.就在"宝洁"一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场.哈勒尔所采取的战术完全适合本身公司的小型规模.他很巧妙地从丹佛市场撤出"配方四○九".当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样"宝洁"就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动.当某一商店销完"配方四○九"时，推销员所面对的是无货可补局面.这是一种游击战:用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人.这种战术发生了作用.新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责产品试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称:"所向披靡，大获全胜."由於虚荣心作崇，再加上对"宝洁"信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的策略.当"宝洁"开始发动全国推销攻势时(将之称为"席卷攻势"(Rollout)，因为攻势是按地区逐步推进〕，哈勒尔开始采取报复措施.他用的策略是设法打击"宝洁"高级主管的信心.他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对"新奇"抱着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想象.因此，他把16盎司装和半磅装的"配方四○九"，一并以一块0.48美元的优待零售价销售，比一般零售价降低甚多.这纯粹是一种削价战——哈勒尔并没有充分的资金长期支撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量.他用大量的广告来促销这种优惠商品.因此，当"宝洁"还在使用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大军来配合展开全国性广告攻势时，"配方四○九"的使用者，用商业术语说，已经"不在市场上"，他们不需要再购清洁喷液.惟一留在市场上的是新使用者，这种人的需求最极其有限.最后，"宝洁"从货架上撤回这项新产品，尽管它在试销阶段曾大获全胜.哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对"宝洁"这种强劲的对手时.可是，哈勒尔深知大公司的心理.他知道这种公司都自信，他知道这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市场测试结果.他判断"宝洁"会因为规模太大，而不去密切注意他的动静."宝洁"是一头大象，精灵古怪的小猴子很容易听到它的脚步声而先躲开.评点:市场的竞争，从某种意义上来说就是对顾客的竞争，如果充分利用自身的优势，打败名牌，即使是处境困难的企业，也能摆脱山穷水尽疑无路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途.哈勒尔的战术与自己公司的规模完全适合，他打的是一场游击战，小型公司也有小型公司的优点，这一点被他充分利用，而"宝洁"仗着自己的财势，声誉，不注意对市场细微环节的调节，以致在这场交锋中失利.市场营销学博士:晋旗随身听畅想曲:索尼索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征.1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业.经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话".特别是在国际市场的发展方面更为显着.现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的.可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业.在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军.它的事业范围是极其广泛的.索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还发展到化妆品以及生命保险等许多领域.它的经营真可谓"四通八达"，"神通广大".不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉.顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且在世界上也是名不虚传的.这是支撑"索尼的神话"的强大力量.进入80年代后，索尼的典型的经营能力，技术力量，市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展.一，国际化战略在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一.索尼公司成长的主要原因在於:它有着高超的"技术力量"，能生产出附

展开阅读全文